{"id":13234,"date":"2019-03-12T15:14:30","date_gmt":"2019-03-12T18:14:30","guid":{"rendered":"https:\/\/feninjer.com.br\/?p=13234"},"modified":"2019-03-12T15:47:16","modified_gmt":"2019-03-12T18:47:16","slug":"quarta-revolucao-industrial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/feninjer.com.br\/?p=13234","title":{"rendered":"Quarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial"},"content":{"rendered":"

Como adequar o modelo de neg\u00f3cios \u00e0 nova era<\/em><\/p>\n

Da Reda\u00e7\u00e3o<\/em><\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A Quarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial j\u00e1 come\u00e7ou e v\u00e1rios setores est\u00e3o investindo cada vez mais em digital para acompanhar a nova demanda dos clientes e seu faturamento. No entanto, pesquisas recentes apontam que apenas 15% dessas empresas est\u00e3o tendo retorno financeiro em seus investimentos.<\/strong> Como resultado, a grande maioria dos l\u00edderes hoje n\u00e3o confia que suas organiza\u00e7\u00f5es estejam prontas para aproveitar as mudan\u00e7as associadas \u00e0 Quarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial.<\/p>\n

Claramente, o imperativo de transformar os modelos de neg\u00f3cios incumbentes e ser capaz de competir efetivamente em um mundo hiperconectado nunca foi t\u00e3o forte. Mas transformar o que \u00e9 um sistema interdependente de pessoas, processos e tecnologias, uma mistura complexa de ativos tang\u00edveis e intang\u00edveis que foram otimizados para atender aos clientes e entregar retornos aos acionistas de certa forma ao longo de muitos anos n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil.<\/p>\n

A boa not\u00edcia, segundo Simon Torrance e Felix Staeritz, Venture Partner e CEO da Factor 10, respectivamente, que passaram grande parte do ano passado analisando o desempenho dos modelos de neg\u00f3cios das principais empresas do mundo, \u00e9 que existem 10 quest\u00f5es que l\u00edderes devem responder antes iniciar o processo de mudan\u00e7a. \u00a0Confira, a seguir, quais s\u00e3o eles:<\/p>\n

1. Sua diretoria e equipe executiva entendem completamente a economia dos modelos de neg\u00f3cios da plataforma digital?<\/p>\n

Muitos l\u00edderes hoje n\u00e3o sabem o que n\u00e3o sabem. As plataformas digitais s\u00e3o um fen\u00f4meno relativamente novo e poucos t\u00eam experi\u00eancia de oper\u00e1-las. Se as plataformas provavelmente mediarem 30% da atividade econ\u00f4mica global at\u00e9 2030, todos devem entender como elas operam, para que possam ter mais clareza sobre como copiar, competir ou colaborar com elas. \u00c9 hora de reeducar rapidamente e completamente todos os l\u00edderes. Poucas organiza\u00e7\u00f5es fizeram isso.<\/p>\n

2. Voc\u00ea tem uma estrat\u00e9gia de plataforma integrada \u00e0 sua estrat\u00e9gia corporativa e digital?<\/p>\n

Depois que os l\u00edderes entenderem as novas oportunidades e amea\u00e7as, eles poder\u00e3o incluir adequadamente o pensamento de plataforma em sua estrat\u00e9gia de crescimento corporativo. Cinco anos atr\u00e1s, a empresa chinesa PingAn disse que n\u00e3o era mais uma companhia de seguros, era uma “empresa de tecnologia com licen\u00e7as de servi\u00e7os financeiros”. \u00c9 executado em uma estrat\u00e9gia de plataforma e agora vale consideravelmente mais do que seus antigos concorrentes”, explicam os autores.<\/p>\n

3. Voc\u00ea realocou pelo menos 10% do seu capital e recursos para modelos de neg\u00f3cios de plataforma?<\/p>\n

\u00c9 hora de investir adequadamente em modelos de neg\u00f3cios que ofere\u00e7am melhor valor para todas as partes interessadas. Hoje, a maioria das empresas tem trabalhado com experimentos digitais e investimentos em armas. “A realoca\u00e7\u00e3o de capital \u00e9 a melhor maneira de transformar a estrat\u00e9gia em realidade”, argumentam.<\/p>\n

E exemplificam lembrando que, recentemente, o Wal-Mart fez movimentos ousados \u200b\u200bpara competir, investindo pesadamente na aquisi\u00e7\u00e3o de empresas de plataformas como a Jet.com e a Flipkart. A Naspers, uma editora sul-africana de 100 anos, investiu US $ 33 milh\u00f5es na plataforma de neg\u00f3cios Tencent, uma participa\u00e7\u00e3o de mais de US $ 100 bilh\u00f5es hoje. Com base nessa experi\u00eancia, investiu na cria\u00e7\u00e3o e opera\u00e7\u00e3o de seus pr\u00f3prios neg\u00f3cios de plataforma digital, valendo muito mais do que suas opera\u00e7\u00f5es editoriais tradicionais.<\/p>\n

4. Voc\u00ea criou um portf\u00f3lio sin\u00e9rgico de modelos de neg\u00f3cios antigos e novos?<\/p>\n

“A Amazon se tornou t\u00e3o poderosa ao redesenhar todo o seu \u201csistema\u201d de neg\u00f3cios com o pensamento de plataforma”, explicam os autores. “Todos os aspectos do seu apoio aos neg\u00f3cios e refor\u00e7am uns aos outros. A compra da Whole Foods n\u00e3o apenas criou uma nova maneira de aprofundar os relacionamentos com determinados consumidores, mas tamb\u00e9m criou um novo cliente interno para a divis\u00e3o de servi\u00e7os web da Amazon (AWS). O mercado de Internet das Coisas da AWS impulsiona inova\u00e7\u00f5es para seus neg\u00f3cios de dispositivos dom\u00e9sticos inteligentes, o que impulsiona a demanda por seus servi\u00e7os de e-commerce.”<\/p>\n

5. Voc\u00ea re-concebeu o prop\u00f3sito de sua empresa para o 4IR?<\/p>\n

Os modelos de neg\u00f3cios da plataforma permitem que as organiza\u00e7\u00f5es atendam aos clientes sem precisar investir em ativos tradicionais; eles se concentram em facilitar intera\u00e7\u00f5es de alto valor entre v\u00e1rias partes (o Airbnb n\u00e3o possui propriedade, o Facebook n\u00e3o desenvolve nenhum conte\u00fado, os desenvolvedores criam aplicativos para a Apple). Isso muda o escopo potencial do que uma organiza\u00e7\u00e3o pode alcan\u00e7ar e a velocidade. Voc\u00ea \u00e9 um “fabricante de equipamentos m\u00e9dicos” ou o seu objetivo \u00e9 curar o c\u00e2ncer orquestrando um ecossistema de atores para isso? O prop\u00f3sito do Uber \u00e9 “mover as pessoas de A para B”. Concorre com os fabricantes de autom\u00f3veis, mas n\u00e3o faz carros.<\/p>\n

6. Seus l\u00edderes est\u00e3o abertos a canibalizar partes do seu core business?<\/p>\n

Permitir que terceiros sirvam seus clientes \u00e9 muitas vezes contra-intuitivo para as empresas. A Schibsted, uma empresa de m\u00eddia norueguesa, investiu pesadamente em mercados on-line que, aparentemente, canibalizariam seu tradicional neg\u00f3cio de classificados. Em vez disso, ajudou-os a criar um novo neg\u00f3cio digital, em escala global, que vale muito mais do que seu modelo de neg\u00f3cios anteriormente local e pesado por ativos. Steve Jobs foi originalmente contra permitir que outros criassem aplicativos para o iPhone. Se ele tivesse prevalecido, a Apple n\u00e3o teria se tornado a empresa mais valiosa do mundo, escrevem os autores.<\/p>\n

7. Sua organiza\u00e7\u00e3o tem compet\u00eancia generalizada em software, dados, Intelig\u00eancia Artificial?<\/p>\n

“Em seu novo livro Smart Business , Ming Zeng, diretor de estrat\u00e9gia da Alibaba, descreve como a empresa investe fortemente na otimiza\u00e7\u00e3o de todas as atividades com software, dados e Machine Learning: usando algoritmos para otimizar cada troca, replicando a tomada de decis\u00f5es com software, e deixar os dados flu\u00edrem dentro e fora da organiza\u00e7\u00e3o por meio de APIs e padr\u00f5es. O objetivo \u00e9 que a maioria das decis\u00f5es operacionais seja feita por m\u00e1quinas, para que a empresa possa se adaptar mais rapidamente \u00e0 demanda do mercado. As habilidades nessas \u00e1reas s\u00e3o escassas hoje, \u00e9 claro, mas os retornos s\u00e3o significativos se voc\u00ea puder atra\u00ed-los”, diz o texto<\/p>\n

8. Voc\u00ea criou novas m\u00e9tricas para orientar sua empresa?<\/p>\n

“Muitas vezes, as m\u00e9tricas da empresa s\u00e3o de curto prazo e retr\u00f3gradas. Eles se concentram em medir o sucesso do modelo de neg\u00f3cios existente dominante, mas n\u00e3o em permitir novos modelos de neg\u00f3cios. Plataformas digitais geralmente demoram tr\u00eas anos para se formar, cinco anos para obter tra\u00e7\u00e3o e oito anos para atingir massa cr\u00edtica. Os CFOs tradicionais (e acionistas) n\u00e3o est\u00e3o acostumados com os impulsionadores de sucesso de modelos de neg\u00f3cios digitais poderosos como esses, portanto, \u00e9 fundamental entender os novos tipos de m\u00e9tricas”, alertam Torrance e Staeritz.<\/p>\n

9. Voc\u00ea tem uma organiza\u00e7\u00e3o verdadeiramente \u201cambidestra\u201d: com diferentes unidades focadas em \u201cotimizar o legado\u201d e \u201cinventar o futuro\u201d, mantendo poder e status iguais?<\/p>\n

Com base no \u00faltimo ponto, leva muito tempo para transformar um modelo de neg\u00f3cio legado, devido a barreiras culturais, estruturas organizacionais entrincheiradas e, claro, m\u00e9tricas existentes. Poucas organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam l\u00edderes que combinem a vis\u00e3o, a expertise digital e o poder pessoal de Jeff Bezos para conduzir uma mudan\u00e7a fundamental do topo dentro de um neg\u00f3cio incumbente. “A melhor pr\u00e1tica hoje n\u00e3o \u00e9 tentar lutar contra a resist\u00eancia humana natural \u00e0 mudan\u00e7a. \u00c9 contornar isso”, afirmam os autores.<\/p>\n

“Enquanto o core business est\u00e1 sendo otimizado, invista em uma unidade de neg\u00f3cios separada com o poder de inventar o futuro com novos modelos de neg\u00f3cios, novas m\u00e9tricas, novas pessoas. \u00c9 crucial relatar diretamente ao CEO e n\u00e3o ficar preso dentro de uma \u201cunidade de inova\u00e7\u00e3o\u201d dentro da organiza\u00e7\u00e3o legada. \u00c9 preciso oxig\u00eanio, recursos e poder para respirar e ter sucesso”, escrevem.<\/p>\n

10. Voc\u00ea est\u00e1 alavancando profissionais de tecnologia para que eles construam novos empreendimentos digitais em \u00e1reas estrategicamente relevantes para o seu neg\u00f3cio?<\/p>\n

E, finalmente, um passo que n\u00e3o deveria ser o \u00faltimo – pode e deve ser implementado em primeiro lugar, em paralelo com os outros. Se a defini\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00e3o \u00e9 o processo de levar as ideias desde o in\u00edcio ao impacto, e o impacto que voc\u00ea procura \u00e9 de 10x em vez de 10%, ent\u00e3o o m\u00e9todo que obtivemos mais sucesso em catalisar esse n\u00edvel de cria\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o de valor para um tradicional foi o de parceira com empreendedores de tecnologia comprovados dentro de uma joint venture (JV) para agarrar rapidamente novas oportunidades de mercado.<\/p>\n

\u00c9 improv\u00e1vel que os empres\u00e1rios queiram trabalhar diretamente para uma empresa incubadora, mas valorizam seus ativos (clientes, dinheiro, IP, redes). Assim, incentivados por uma estrutura de JV baseada em capital, os empreendedores podem alavancar esses ativos para agarrar rapidamente novas oportunidades de mercado estrategicamente relevantes antes que outros o fa\u00e7am.<\/p>\n

Se a parceria \u00e9 projetada de forma eficaz, de forma a reduzir o risco corporativo e permitir um n\u00edvel de controle, torna-se uma win-win-win: para o corporativo (para mitigar o conhecimento de disrup\u00e7\u00e3o e transfer\u00eancia), seus acionistas (para gerar novo valor) e para a crescente rede de empreendedores de tecnologia de sucesso que procuram a pr\u00f3xima oportunidade (sem ter que lidar com VCs vorazes).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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