{"id":33372,"date":"2026-10-02T09:00:00","date_gmt":"2026-10-02T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/feninjer.com.br\/?p=33372"},"modified":"2026-10-13T10:49:19","modified_gmt":"2026-10-13T13:49:19","slug":"o-setor-de-luxo-esta-se-tornando-uma-industria-de-experiencias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/feninjer.com.br\/?p=33372","title":{"rendered":"O setor de luxo est\u00e1 se tornando uma ind\u00fastria de experi\u00eancias?"},"content":{"rendered":"\n

O luxo sempre prosperou com base em uma equa\u00e7\u00e3o simples: um produto excepcional, vendido a um pre\u00e7o elevado, em um espa\u00e7o projetado para exibi-lo. No entanto, hoje, essa equa\u00e7\u00e3o j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 suficiente. Enquanto as vendas de bens pessoais est\u00e3o em desacelera\u00e7\u00e3o, as marcas de luxo est\u00e3o abrindo caf\u00e9s, restaurantes, showrooms e clubes exclusivos para clientes.<\/p>\n\n\n\n

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Fonte: Culture \u00c9lite<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Por tr\u00e1s da imagem, escondem-se objetivos muito concretos: atrair novos clientes, fidelizar os existentes, coletar dados e tornar lucrativas as lojas que j\u00e1 n\u00e3o podem depender exclusivamente das vendas. Ent\u00e3o, essa experi\u00eancia representa um novo modelo de neg\u00f3cio ou apenas mais um gasto com comunica\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n

Acompanhe os gastos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O primeiro sinal est\u00e1 nos n\u00fameros. De acordo com a Bain & Company e a Altagamma, o mercado de bens de luxo pessoais caiu aproximadamente 2% em 2025, para \u20ac 358 bilh\u00f5es, enquanto o gasto total com luxo permaneceu est\u00e1vel em torno de \u20ac 1,44 trilh\u00e3o. A diferen\u00e7a foi em outros setores: hot\u00e9is, restaurantes sofisticados, cruzeiros e iates. J\u00e1 em 2024, a Bain observou um aumento de 8% na gastronomia de alta qualidade e de 4% em hot\u00e9is de luxo. Os clientes n\u00e3o est\u00e3o gastando menos; est\u00e3o gastando em outras \u00e1reas. E para uma marca de luxo, permitir que essa parcela do or\u00e7amento se perca em hot\u00e9is, restaurantes e viagens equivale a perder terreno.<\/p>\n\n\n\n

Em seu \u00cdndice de Clientes de Luxo 2026<\/em>, baseado em uma pesquisa com 1.631 pessoas em onze pa\u00edses, a EY indica que 73% dos consumidores entrevistados afirmam estar dispostos a pagar por experi\u00eancias de luxo, como ofertas personalizadas ou acesso a eventos exclusivos, e que 75% dos clientes aspiracionais estariam mais propensos a fazer uma nova compra de uma marca que lhes oferecesse essas experi\u00eancias gratuitamente. Nicolas Rebet, fundador da Retailoscope, oferece uma perspectiva mais matizada: n\u00e3o foi o cliente que exigiu isso. “Foi a oferta que criou a necessidade, e n\u00e3o o contr\u00e1rio. Mas funciona.<\/em>“<\/p>\n\n\n\n

Um problema de frequ\u00eancia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Na relojoaria, joalheria,<\/strong> ind\u00fastria automobil\u00edstica e artigos de couro, a rela\u00e7\u00e3o comercial n\u00e3o pode se basear apenas na frequ\u00eancia de compra. Um rel\u00f3gio, uma joia ou um carro n\u00e3o s\u00e3o trocados todo m\u00eas. Entre as aquisi\u00e7\u00f5es, \u00e0s vezes com v\u00e1rios anos de intervalo, as marcas precisam, portanto, encontrar outras oportunidades para manter o v\u00ednculo com seus clientes. \u00c9 justamente a\u00ed que a experi\u00eancia ganha uma nova dimens\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A experi\u00eancia preenche essa lacuna. Segundo Nicolas Rebet, ela permite que as marcas “criem novas oportunidades para se comunicar com o cliente” sem esperar pela pr\u00f3xima compra. Para Nathalie Auz\u00e9py, diretora criativa e designer especializada em design global e experi\u00eancias de marca, a import\u00e2ncia \u00e9 ainda maior: em um mercado onde os c\u00f3digos s\u00e3o semelhantes, a fidelidade n\u00e3o \u00e9 mais garantida. “Caso contr\u00e1rio, o consumidor inevitavelmente se torna mais inconstante: por que pertencer a uma marca se seu territ\u00f3rio se torna intercambi\u00e1vel com o de outra?”<\/em> Ela agora expande essa linha de pensamento com BIG HUG, uma instala\u00e7\u00e3o imersiva apresentada em Los Angeles, centrada no corpo, na emo\u00e7\u00e3o e no cuidado. A experi\u00eancia serve para criar o que ret\u00e9m o cliente quando o produto sozinho n\u00e3o \u00e9 mais suficiente \u2014 ou seja, o v\u00ednculo. “A emo\u00e7\u00e3o cria v\u00ednculo. E o v\u00ednculo \u00e9 justamente o que pode tornar o consumidor menos inconstante e incentiv\u00e1-lo a se reconectar com uma marca, seus valores e seu universo.”<\/em><\/p>\n\n\n\n

Um novo bilhete de entrada<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O outro desafio \u00e9 o recrutamento. Com os pre\u00e7os em constante ascens\u00e3o, parte da clientela aspiracional perdeu o interesse: j\u00e1 n\u00e3o compram malas, por vezes nem sequer pequenos artigos de couro. Caf\u00e9s de design, lojas de chocolate e restaurantes oferecem-lhes outra forma de entrar no universo da Maison Dior. O que estes clientes procuram vai muito al\u00e9m do produto servido \u00e0 mesa. Como afirma Nicolas Rebet, “com a Dior, compra-se um momento”.<\/em> Ele v\u00ea isto como “uma nova forma de luxo acess\u00edvel”,<\/em> que permite \u00e0s Maisons Dior atingir um p\u00fablico muito mais vasto do que a sua clientela tradicional.<\/p>\n\n\n\n

O c\u00e1lculo lembra o utilizado para perfumes e maquiagem, que h\u00e1 muito tempo servem como a primeira compra dentro do universo de uma marca. Nathalie Auz\u00e9py fala de um “ponto de entrada duplo”: a Herm\u00e8s abre seu mundo com maquiagem, enquanto certas bolsas Birkin e Kelly permanecem quase inacess\u00edveis. A estrat\u00e9gia consiste em ampliar a base sem diluir o topo da pir\u00e2mide, ou seja, “tornar o universo mais acess\u00edvel sem necessariamente tornar o precioso acess\u00edvel”.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Um restaurante n\u00e3o \u00e9 julgado pelas suas margens de lucro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mas ser\u00e1 que esse luxo experiencial \u00e9 lucrativo? Segundo Nicolas Rebet, que descreve os n\u00fameros como n\u00e3o quantificados, a restaura\u00e7\u00e3o das Maisons raramente d\u00e1 preju\u00edzo, embora n\u00e3o seja particularmente lucrativa. Mas medi-la apenas pela margem de lucro seria perder completamente o ponto principal.<\/p>\n\n\n\n

Seu principal valor reside na sua presen\u00e7a na m\u00eddia. Cada visitante tira fotos, grava v\u00eddeos e publica conte\u00fado. “O cliente \u2014 ou pelo menos o visitante \u2014 torna-se um produtor de conte\u00fado”<\/em>, observa Nicolas Rebet. Um espa\u00e7o bem projetado, portanto, gera um p\u00fablico que a marca n\u00e3o precisa comprar.<\/p>\n\n\n\n

Seu segundo valor reside nos dados que fornece. Cada reserva gera um nome, um n\u00famero de telefone, um endere\u00e7o de e-mail e a frequ\u00eancia de visitas, informa\u00e7\u00f5es que alimentam o CRM da marca. “\u00c9 um ponto de coleta de dados significativo”,<\/em> da\u00ed o apelo dos caf\u00e9s com reservas: eles permitem que a marca entenda melhor seus clientes e mantenha contato com eles. Por outro lado, um cliente que entra sem reserva e simplesmente para tomar um caf\u00e9 sai com pouco mais do que uma conta.<\/p>\n\n\n\n

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Fonte: Culture \u00c9lite<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

A loja precisa se reinventar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O mesmo racioc\u00ednio se aplica \u00e0s lojas emblem\u00e1ticas. Numa \u00e9poca em que quase tudo \u00e9 comprado online, uma loja que apenas vende perde sua fun\u00e7\u00e3o. Nathalie Auz\u00e9py levanta a quest\u00e3o diretamente: “Em um mundo em que tudo pode chegar at\u00e9 n\u00f3s sem que precisemos viajar, por que viajar, afinal?”<\/em><\/p>\n\n\n\n

A resposta das casas de moda \u00e9 multiplicar os motivos para que os clientes visitem e permane\u00e7am na loja. A Prada, por exemplo, reinventou seu endere\u00e7o hist\u00f3rico na Galleria Vittorio Emanuele II, em Mil\u00e3o, adicionando espa\u00e7os de exposi\u00e7\u00e3o, servi\u00e7os personalizados e uma variedade de op\u00e7\u00f5es gastron\u00f4micas e de hospedagem. Distribu\u00eddo por oito andares, o espa\u00e7o agora abriga as boutiques feminina e masculina, um espa\u00e7o para exposi\u00e7\u00f5es, a confeitaria Marchesi 1824 e um lounge de compras privativo. A empresa espera que todo o projeto gere \u20ac 100 milh\u00f5es em receita anual.<\/p>\n\n\n\n

Nem todos os formatos desempenham o mesmo papel nessa estrat\u00e9gia. “Uma loja projetada para durar cinco ou dez anos precisa estar profundamente enraizada no DNA da marca. Uma loja pop-up permite mais experimenta\u00e7\u00e3o, testando um p\u00fablico-alvo, um produto ou at\u00e9 mesmo um novo mercado.”<\/em> O espa\u00e7o tempor\u00e1rio se torna uma ferramenta de teste de baixo risco, al\u00e9m de criar escassez: quando a experi\u00eancia acontece apenas uma vez, \u00e9 preciso vir r\u00e1pido e agora.<\/p>\n\n\n\n

O risco de trivializa\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A limita\u00e7\u00e3o desse modelo, por\u00e9m, reside, por vezes, em seu pr\u00f3prio sucesso. Com a prolifera\u00e7\u00e3o de caf\u00e9s, restaurantes e outros espa\u00e7os de experi\u00eancia, sua capacidade de diferenciar uma marca depende cada vez mais de qu\u00e3o bem se integram ao seu universo. Para Nicolas Rebet, algumas marcas possuem legitimidade ineg\u00e1vel nesses espa\u00e7os, como Ralph Lauren, Dior ou Louis Vuitton, cujo universo h\u00e1 muito transcende o produto em si. Para outras, a experi\u00eancia pode servir principalmente como um novo ponto de contato e uma ferramenta de comunica\u00e7\u00e3o. O desafio, ent\u00e3o, reside em garantir que o espa\u00e7o realmente amplie a identidade da marca, em vez de simplesmente associ\u00e1-la ao seu nome.<\/p>\n\n\n\n

Nathalie Auz\u00e9py v\u00ea a mesma armadilha no design de espa\u00e7os. Ela lembra de ter recebido praticamente o mesmo briefing para uma marca de luxo e para uma varejista de mercado de massa, ambas da mesma ag\u00eancia de previs\u00e3o de tend\u00eancias. E ela se mostra cautelosa com o excesso de espetacularidade: “Podemos fazer as pessoas dizerem ‘uau’, o que \u00e9 \u00f3timo. Mas se dissermos ‘uau’ dez vezes no mesmo dia, j\u00e1 teremos esquecido a primeira vez!”<\/em> Uma experi\u00eancia intercambi\u00e1vel \u00e9 cara e n\u00e3o cria nenhuma prefer\u00eancia. “O espetacular provoca uma rea\u00e7\u00e3o. A sutileza pode criar um relacionamento.”<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Fonte: Culture \u00c9lite<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

A singularidade como vantagem competitiva<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Abrir um espa\u00e7o, montar uma exposi\u00e7\u00e3o ou lan\u00e7ar um clube est\u00e1 ao alcance de qualquer marca com os recursos necess\u00e1rios. Oferecer uma experi\u00eancia que nenhuma outra possa proporcionar \u00e9 bem mais dif\u00edcil. \u00c9 a\u00ed que reside a vantagem competitiva, n\u00e3o em investir na experi\u00eancia em si, o que todos j\u00e1 fazem, mas na capacidade de conect\u00e1-la \u00e0quilo que torna a marca \u00fanica.<\/p>\n\n\n\n

O produto em si permanece no centro do modelo. A experi\u00eancia n\u00e3o o substitui; em vez disso, constr\u00f3i um ecossistema que traz o cliente de volta entre as compras. Para Nathalie Auz\u00e9py, esse \u00e9 o desafio que as marcas de luxo enfrentam: “O objetivo principal \u00e9 transformar essa experi\u00eancia ef\u00eamera em um v\u00ednculo duradouro”.<\/em> E \u00e9 isso que muda a forma como o luxo cria valor: “O luxo sempre criou desejo \u00e0 dist\u00e2ncia. Hoje, ele tamb\u00e9m precisa cri\u00e1-lo por meio da experi\u00eancia, da percep\u00e7\u00e3o, da exclusividade e do tempo”.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Fonte: Culture \u00c9lite<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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