O luxo sempre prosperou com base em uma equação simples: um produto excepcional, vendido a um preço elevado, em um espaço projetado para exibi-lo. No entanto, hoje, essa equação já não é suficiente. Enquanto as vendas de bens pessoais estão em desaceleração, as marcas de luxo estão abrindo cafés, restaurantes, showrooms e clubes exclusivos para clientes.
Por trás da imagem, escondem-se objetivos muito concretos: atrair novos clientes, fidelizar os existentes, coletar dados e tornar lucrativas as lojas que já não podem depender exclusivamente das vendas. Então, essa experiência representa um novo modelo de negócio ou apenas mais um gasto com comunicação?
Acompanhe os gastos
O primeiro sinal está nos números. De acordo com a Bain & Company e a Altagamma, o mercado de bens de luxo pessoais caiu aproximadamente 2% em 2025, para € 358 bilhões, enquanto o gasto total com luxo permaneceu estável em torno de € 1,44 trilhão. A diferença foi em outros setores: hotéis, restaurantes sofisticados, cruzeiros e iates. Já em 2024, a Bain observou um aumento de 8% na gastronomia de alta qualidade e de 4% em hotéis de luxo. Os clientes não estão gastando menos; estão gastando em outras áreas. E para uma marca de luxo, permitir que essa parcela do orçamento se perca em hotéis, restaurantes e viagens equivale a perder terreno.
Em seu Índice de Clientes de Luxo 2026, baseado em uma pesquisa com 1.631 pessoas em onze países, a EY indica que 73% dos consumidores entrevistados afirmam estar dispostos a pagar por experiências de luxo, como ofertas personalizadas ou acesso a eventos exclusivos, e que 75% dos clientes aspiracionais estariam mais propensos a fazer uma nova compra de uma marca que lhes oferecesse essas experiências gratuitamente. Nicolas Rebet, fundador da Retailoscope, oferece uma perspectiva mais matizada: não foi o cliente que exigiu isso. “Foi a oferta que criou a necessidade, e não o contrário. Mas funciona.“
Um problema de frequência
Na relojoaria, joalheria, indústria automobilística e artigos de couro, a relação comercial não pode se basear apenas na frequência de compra. Um relógio, uma joia ou um carro não são trocados todo mês. Entre as aquisições, às vezes com vários anos de intervalo, as marcas precisam, portanto, encontrar outras oportunidades para manter o vínculo com seus clientes. É justamente aí que a experiência ganha uma nova dimensão.
A experiência preenche essa lacuna. Segundo Nicolas Rebet, ela permite que as marcas “criem novas oportunidades para se comunicar com o cliente” sem esperar pela próxima compra. Para Nathalie Auzépy, diretora criativa e designer especializada em design global e experiências de marca, a importância é ainda maior: em um mercado onde os códigos são semelhantes, a fidelidade não é mais garantida. “Caso contrário, o consumidor inevitavelmente se torna mais inconstante: por que pertencer a uma marca se seu território se torna intercambiável com o de outra?” Ela agora expande essa linha de pensamento com BIG HUG, uma instalação imersiva apresentada em Los Angeles, centrada no corpo, na emoção e no cuidado. A experiência serve para criar o que retém o cliente quando o produto sozinho não é mais suficiente — ou seja, o vínculo. “A emoção cria vínculo. E o vínculo é justamente o que pode tornar o consumidor menos inconstante e incentivá-lo a se reconectar com uma marca, seus valores e seu universo.”
Um novo bilhete de entrada
O outro desafio é o recrutamento. Com os preços em constante ascensão, parte da clientela aspiracional perdeu o interesse: já não compram malas, por vezes nem sequer pequenos artigos de couro. Cafés de design, lojas de chocolate e restaurantes oferecem-lhes outra forma de entrar no universo da Maison Dior. O que estes clientes procuram vai muito além do produto servido à mesa. Como afirma Nicolas Rebet, “com a Dior, compra-se um momento”. Ele vê isto como “uma nova forma de luxo acessível”, que permite às Maisons Dior atingir um público muito mais vasto do que a sua clientela tradicional.
O cálculo lembra o utilizado para perfumes e maquiagem, que há muito tempo servem como a primeira compra dentro do universo de uma marca. Nathalie Auzépy fala de um “ponto de entrada duplo”: a Hermès abre seu mundo com maquiagem, enquanto certas bolsas Birkin e Kelly permanecem quase inacessíveis. A estratégia consiste em ampliar a base sem diluir o topo da pirâmide, ou seja, “tornar o universo mais acessível sem necessariamente tornar o precioso acessível”.
Um restaurante não é julgado pelas suas margens de lucro.
Mas será que esse luxo experiencial é lucrativo? Segundo Nicolas Rebet, que descreve os números como não quantificados, a restauração das Maisons raramente dá prejuízo, embora não seja particularmente lucrativa. Mas medi-la apenas pela margem de lucro seria perder completamente o ponto principal.
Seu principal valor reside na sua presença na mídia. Cada visitante tira fotos, grava vídeos e publica conteúdo. “O cliente — ou pelo menos o visitante — torna-se um produtor de conteúdo”, observa Nicolas Rebet. Um espaço bem projetado, portanto, gera um público que a marca não precisa comprar.
Seu segundo valor reside nos dados que fornece. Cada reserva gera um nome, um número de telefone, um endereço de e-mail e a frequência de visitas, informações que alimentam o CRM da marca. “É um ponto de coleta de dados significativo”, daí o apelo dos cafés com reservas: eles permitem que a marca entenda melhor seus clientes e mantenha contato com eles. Por outro lado, um cliente que entra sem reserva e simplesmente para tomar um café sai com pouco mais do que uma conta.
A loja precisa se reinventar.
O mesmo raciocínio se aplica às lojas emblemáticas. Numa época em que quase tudo é comprado online, uma loja que apenas vende perde sua função. Nathalie Auzépy levanta a questão diretamente: “Em um mundo em que tudo pode chegar até nós sem que precisemos viajar, por que viajar, afinal?”
A resposta das casas de moda é multiplicar os motivos para que os clientes visitem e permaneçam na loja. A Prada, por exemplo, reinventou seu endereço histórico na Galleria Vittorio Emanuele II, em Milão, adicionando espaços de exposição, serviços personalizados e uma variedade de opções gastronômicas e de hospedagem. Distribuído por oito andares, o espaço agora abriga as boutiques feminina e masculina, um espaço para exposições, a confeitaria Marchesi 1824 e um lounge de compras privativo. A empresa espera que todo o projeto gere € 100 milhões em receita anual.
Nem todos os formatos desempenham o mesmo papel nessa estratégia. “Uma loja projetada para durar cinco ou dez anos precisa estar profundamente enraizada no DNA da marca. Uma loja pop-up permite mais experimentação, testando um público-alvo, um produto ou até mesmo um novo mercado.” O espaço temporário se torna uma ferramenta de teste de baixo risco, além de criar escassez: quando a experiência acontece apenas uma vez, é preciso vir rápido e agora.
O risco de trivialização
A limitação desse modelo, porém, reside, por vezes, em seu próprio sucesso. Com a proliferação de cafés, restaurantes e outros espaços de experiência, sua capacidade de diferenciar uma marca depende cada vez mais de quão bem se integram ao seu universo. Para Nicolas Rebet, algumas marcas possuem legitimidade inegável nesses espaços, como Ralph Lauren, Dior ou Louis Vuitton, cujo universo há muito transcende o produto em si. Para outras, a experiência pode servir principalmente como um novo ponto de contato e uma ferramenta de comunicação. O desafio, então, reside em garantir que o espaço realmente amplie a identidade da marca, em vez de simplesmente associá-la ao seu nome.
Nathalie Auzépy vê a mesma armadilha no design de espaços. Ela lembra de ter recebido praticamente o mesmo briefing para uma marca de luxo e para uma varejista de mercado de massa, ambas da mesma agência de previsão de tendências. E ela se mostra cautelosa com o excesso de espetacularidade: “Podemos fazer as pessoas dizerem ‘uau’, o que é ótimo. Mas se dissermos ‘uau’ dez vezes no mesmo dia, já teremos esquecido a primeira vez!” Uma experiência intercambiável é cara e não cria nenhuma preferência. “O espetacular provoca uma reação. A sutileza pode criar um relacionamento.”
A singularidade como vantagem competitiva
Abrir um espaço, montar uma exposição ou lançar um clube está ao alcance de qualquer marca com os recursos necessários. Oferecer uma experiência que nenhuma outra possa proporcionar é bem mais difícil. É aí que reside a vantagem competitiva, não em investir na experiência em si, o que todos já fazem, mas na capacidade de conectá-la àquilo que torna a marca única.
O produto em si permanece no centro do modelo. A experiência não o substitui; em vez disso, constrói um ecossistema que traz o cliente de volta entre as compras. Para Nathalie Auzépy, esse é o desafio que as marcas de luxo enfrentam: “O objetivo principal é transformar essa experiência efêmera em um vínculo duradouro”. E é isso que muda a forma como o luxo cria valor: “O luxo sempre criou desejo à distância. Hoje, ele também precisa criá-lo por meio da experiência, da percepção, da exclusividade e do tempo”.
Fonte: Culture Élite
