Além disso, a icônica joalheria vinculou o pagamento dos colaboradores a metas de vendas que raramente são alcançadas
Por Jeannette Neumann*
Quando os executivos da Tiffany & Co. procuravam maneiras de melhorar o moral da equipe, lançaram um aplicativo interno chamado “Tiffany Joy” (“alegria na Tiffany”). Eles pediram aos trabalhadores que publicassem fotos celebrando o compromisso de casais, as grandes vendas de seus colegas e outros momentos significativos nas lojas.
Mas, em pouco tempo, isso se tornou uma obrigação.
Os executivos começaram a dizer aos funcionários dos EUA que eles não estavam postando com frequência suficiente e pediram que eles “curtissem” as postagens mais rapidamente. Em poucos meses, no início de 2024, alguns funcionários dos EUA tinham um apelido para o aplicativo: “Alegria forçada” (forced joy).
O que começou como uma forma de a Tiffany se tornar um lugar mais agradável para se trabalhar, se transformou em um lembrete de que a icônica joalheria não estava cumprindo o que prometia nos Estados Unidos sob o comando de Christopher Kilaniotis, diretor da Tiffany na América.
Os funcionários disseram que ficaram surpresos com o fato de Kilaniotis, responsável por quase metade da receita global da Tiffany, se concentrar em um aplicativo interno enquanto as lojas não atingiam as metas de vendas e perdia funcionários para os concorrentes, de acordo com executivos atuais e antigos, gerentes e funcionários familiarizados com o aplicativo.
Kilaniotis e o CEO, Anthony Ledru, chegaram à Tiffany vindos da Louis Vuitton, de Bernard Arnault, depois que o conglomerado de luxo do magnata da moda, LVMH, comprou a joalheria por US$ 16 bilhões em 2021, a maior aquisição de luxo do mundo.
Sob a direção de Ledru, de 51 anos, CEO da Tiffany responsável por ditar a visão, e Kilaniotis, que supervisiona a execução dessas estratégias nos EUA, a Tiffany vinculou o pagamento dos funcionários a metas de vendas que os trabalhadores raramente alcançam, não cumpriu uma promessa de pagar algumas bonificações e disse aos diretores das lojas que eles não estavam fazendo o suficiente para atrair clientes ricos para reuniões exclusivas, de acordo com 16 executivos e funcionários atuais e anteriores da Tiffany.
Os problemas são particularmente graves na flagship da empresa em Manhattan, que costuma gerar cerca de 10% da receita global anual da Tiffany. Depois que a LVMH comprou a Tiffany, gastou mais de US$ 350 milhões na reformulação da loja, a renovação mais cara da história do conglomerado.
O número de vendedores em tempo integral na loja caiu 40% em dezembro em relação ao ano anterior, para cerca de 90, segundo uma pessoa familiarizada com o assunto. O número não inclui o pessoal sazonal.
Mudança nas vendas
Um dos motivos citados para explicar a saída de funcionários da Tiffany foi um sistema de bônus imprevisível, disseram alguns dos atuais e antigos gerentes e vendedores. Segundo eles, os executivos disseram a gerentes da loja em Manhattan que receberiam seus bônus integralmente após atingirem determinadas metas de receita. Porém, alguns dias antes do pagamento dos bônus, a empresa pareceu reverter o curso.
Na loja modelo, em Manhattan, a equipe atingiu as metas de vendas mensais quatro vezes nos dezessete meses até setembro de 2024, de acordo com uma pessoa familiarizada com os números.
Metas de vendas não atingidas, comissões mais baixas, saídas de funcionários e uma cultura de trabalho complexa tornaram difícil para a empresa atrair funcionários de concorrentes como Cartier, Harry Winston e Van Cleef & Arpels, deixando algumas vagas sem preenchimento, de acordo com pessoas familiarizadas com as práticas de contratação.
O porta-voz da Tiffany disse que a rotatividade de pessoal na loja caiu 5% no ano passado em comparação com 2023, mas não forneceu uma taxa de rotatividade. A Tiffany também disse que as comissões anuais médias aumentaram 5% no mesmo período, mas se recusou a informar números específicos.
* Jeannette Neumann para Bloomberg — Nova York. Reprodução O Globo.
